零售社交频频出现爆品，这次大桶泡面又火了。

6月29日，作为山姆在深圳的第四家门店，总建筑面积达6.2万平方米的前海山姆旗舰店正式开门营业。据悉，这是山姆在全国范围内的第45家店，也是其在粤港澳大湾区最大的独栋店，相当于8个足球场大。

而开业之后，一款大桶泡面再次受到追捧。在某二手平台这款售价168元的巨大泡面桶被黄牛炒至300元~500元，价格翻倍，仍供不应求。

“大家能够在山姆发现很多差异化的创新产品，持续的创新也是会员制商超的本质”，当谈及为何要引进这么多创新产品，山姆首席采购官张青向21世纪经济报道记者表示，每一件差异化产品绝不是通过简单的复制得到的，而是靠长时间的创新和研制，包括买手的积累、不断的研究研发以及供应商上下游产业链的投入，全身心投入打磨。

会员制商超一般的主要特点:品类多、SKU少、仓储式装修、商品性价比高，只有会员才能进入购物。近年来，互联网流量红利的消失，直接导致整个零售行业步入了存量时代，付费会员制成为零售行业新战场，吃到红利的玩家们前赴后继加码布局。从早期的被诟病不适应市场的“舶来品”，到如今成为巨头争抢的“香饽饽”，商业零售的下半场开赛，效率战争再鸣号角。

会员制商超战火持续

会员店火爆之外，竞争同样激烈。

自2022年以来，会员制超市的竞争愈发激烈。截至年底，山姆会员店在南宁、无锡、北京等地新增门店，数量增至43家；盒马X会员店和麦德龙会员店于2020年开出首店，现在的门店数量已分别增至8家和23家；而Costco、家乐福会员店、永辉仓储店、Fudi等也在积极扩张。

随着会员店的规模逐步扩大，传统商超纷纷将其作为转型部署的重点，但是随着玩家增多，怎么持续抓住消费者成为各家共同面临的挑战。

盒马公开数据显示，2022年盒马X会员店增长超过了247%，客单价同比增长约三成。

据负责人透露，盒马在北京、上海的七家门店已经进入长期稳定的盈利阶段。但这并不意味着盒马就会忽略在北上广等一线城市挖掘“新中产收割机”的机会。

高鑫零售M会员店的发布会上，首席执行官林小海明确表示，M会员店在接下来的三年内并无盈利计划，在第一年并未为团队设定利润目标，而是聚焦在两个关键指标上:会员数量和续卡率。

相较之下，家乐福曾宣布，“未来三年将扩展100家会员店，使得消费者15分钟内就能找到一家门店”。然而，现在看来，不仅已经落后于其他竞争者，会员店的数量并没有增长，反而在下降。今年4月，家乐福会员店接连关闭了两家门店，仅剩下两家。

而会员店“鼻祖”Costco在2023财年第三季度的业绩同样未达预期。报告期内，总营收为536.48亿美元，相较于上一年同期的525.96亿美元增长1.9%，但低于市场预期的546.6亿美元。公司的净利润为13.02亿美元，相比上一年同期的13.53亿美元下降了3.8%。

相比过去每月新开数家的进程，会员店的进度似乎正在“放缓”。

会员店曾被一些传统商超视为重新“崛起”的新希望，认为进入就意味着机会。尤其是对于业绩下滑、增长乏力的商超来说，无疑是一条求生求变之路。对于当前仓储会员店竞争加剧的现象，山姆会员商店中国业务总裁文安德向21世纪经济报道记者表示，其实山姆把竞争视作一个非常正面积极的因素，“因为有竞争的时候我们才会变得更加强大，而只有当我们变得更好时，我们的会员才能从我们这里更多地获益，他们的生活才会变得更好。”

他坚信，山姆带来的差异化商品，能够优化会员的感受和购物体验。为何能够实现持续创新，文安德表示很重要的一点是山姆坚持对会员洞察和对海内外市场的深度研究和观察，“包括我们的采购买手为采购到更好的产品参加全球各地展览，并将经验和洞察投入到我们的商品创新当中，这都可以给我们的会员带来更优质的体验”。

张青则向21世纪经济报道记者表示，创新是山姆的DNA，“如果没有创新DNA，你成不了项目的买手，也做不出差异化的商品，创新就是刻进企业骨子里的最强护城河。”

除了创新之外，文安德强调，“持续的学习也是非常重要的，在山姆我们一定要保持一种谦逊的态度，因为只有这样才能保持危机意识，才能持续实现自我提升”。

对于接下来在中国的布局计划，文安德表示前海店是山姆在中国的第45家店，“今年预计还会再开出2~3家新店，明年可能还会有6~7家新店”，据介绍，目前大概有20家山姆店正在筹备期。“我们对于在中国的发展非常有信心”，文安德表示。

有限的市场

不过不可否认的是，会员制商超的发展面临的市场环境仍是有限。

无论从人口普查的数据，还是消费趋势的洞察看，国内家庭结构的改变以及年轻人生活消费习惯的改变，都让会员店逐渐复杂化。当下的消费群体更多走向“理性实用主义”，主张精打细算、理性消费、量力而行。

此外，据相关测算，像山姆会员店这样的付费会员店，需要20万-30万会员才能支撑起一家店。而中国目前能够支撑会员超市的城市预计只有50个，总需求量可能只有60-80家。

因此，市场的局限性就是会员市场面临的一个重大风险。

如果以城市人口来计算，以北京为例，其人口大约在两千多万左右。根据中产收入、结婚群体、家庭型消费等指标划分的目标人群中，真正能成为会员店客户的人数并不多。有数据显示，一家Costco需要20-30万的会员才能维持运营。

由此可见，如果在北京这样的城市开设5家会员店，很可能就会导致市场过于饱和。这意味着短期内市场规模很难有大的增长。

“同行皆是冤家。山姆的成功绝非偶然，背靠沃尔玛长久以来全球第一大零售商的供应链体系以及多年的会员店基础积累，山姆本身在中国的尝试也是起起伏伏，想要学习其模式的玩家也不在少数，前有物美尚佳会员制商店，后有盒马、家乐福，但对零售商来说能笑到最后必然是长期的内功积累和对市场不断的适应。”资深零售业人士对21世纪经济报道记者说。

事实上，会员制商超的商业逻辑在于其商业模式的精准、清晰以及各环节的环环相扣。首先，通过服务中产阶层消费人群将商品数精简到仅3700个SKU，少而精的SKU，一方面确保了远强于同行的高周转率，另一方面通过深度绑定供货商实现稳定且巨大的进货量，同时获得远超同行的高议价能力，这样一来，相比一般超市15%—25%的毛利率，会员制商超能将毛利率降低一半，还同时维持了自身高品质、高性价比的形象。

也正是因为只服务于中高端消费人群，会员制商超通常能够选址远离城区的地方开店，一来节约下可观的租金成本，二来使大包装商品的售卖成为可能。

零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才向21世纪经济报道记者表示，山姆和Costco这类会员制商超中提供的进口商品占有其总量的相当一部分比重，这赋予了它们独特的竞争力。而国产后来者在进口商品的供给能力方面也并不弱。

进入零售竞赛的下半场，新零售玩家们不能再一味地追求资本补贴扶持争夺市场，传统零售商们也开始不断变化适应线上销售的新市场，但两者最终还是要回归到零售商业本质关于效率的竞争上，修炼内功必不可少。

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